As 10 competências necessárias ao processo de mudança

Fernando Cyrino

Para que possa realizar seu processo de mudança, a organização precisa ter algumas competências bem claras e definidas. Saiba quais.

Para que possa realizar seu processo de mudança organizacional, fazendo a travessia do lugar atual no qual se encontra rumo a um novo patamar de atuação no qual obterá mais sucesso e melhores resultados, a organização precisa ter algumas competências bem claras e definidas. Tê-las instaladas entre seu pessoal significará o sucesso na empreitada da transformação organizacional exigida por tempos cada dia mais exigentes e complexos.

Antes de ensejar o primeiro passo rumo à mudança desejada é necessário que a empresa se reúna e avalie, com muito realismo, sem se subestimar nem se superestimar, como estão as suas competências organizacionais para a transformação. Iniciá-la sem ter as competências necessárias é correr grande risco de “dar com os burros n’água”, fazendo nascer (ou aumentar) as dúvidas, e mesmo o descrédito organizacional, quanto às suas capacidades de transformação. Além disso, havendo fracasso num processo de mudança iniciado, uma nova tentativa exigirá esforço ainda maior da equipe, que terá que, inicialmente, vencer o descrédito nas capacidades da área.

Para transformar-se a organização deve contar com:

Liderança: Esta é a mãe de todas as competências necessárias à transformação. A Liderança é a competência capaz de gerar as demais que são obrigatórias no processo de gestão da mudança. Liderar é exercer influência e ter influência é ter poder. Sem esta competência muito pouco, ou mesmo nada, será feito para se chegar à outra margem da mudança. A Liderança não pode estar concentrada somente numa pessoa ou num pequeno grupo. Precisa estar diluída em toda a equipe que participará do processo de transformação. 

Avaliar, com muita transparência, o quanto se está preparado para esta batalha é fundamental para que seja implementada a mudança. Fazer um inventário das forças e capacidades de liderança é a questão primeira a ser feita e respondida afirmativamente neste levantamento. Liderar é ter criatividade. Ousar com bom senso, tendo a capacidade de discernimento para não ser temerário. Saber ouvir e ter bom faro para identificar o “cheiro”, se bom ou ruim, que está tomando a obra.

Comunicação: Quem não se comunica se trumbica, dizia com muita propriedade o Chacrinha. Ter bons e fluidos processos de comunicação é condição básica para o sucesso do empreendimento da mudança. Temos muitas dificuldades em nos comunicar. É comum que as palavras sejam percebidas de uma maneira bem diferente daquela que era a nossa intenção. As mesmas palavras, dependendo do momento em que são ditas, do estado de espírito do emissor e do receptor e da forma como são pronunciadas irão provocar sentimentos, ações e pensamentos bem diferentes.

Canais de comunicação precisam estar sempre desobstruídos. Ainda mais em momentos de mudança ou de crise. Ter canais, e já em meio à travessia, descobri-los desacreditados ou ineficientes pode gerar um alto custo ao processo de transformação.

Feedback: É parte da comunicação, mas é tão importante dentro dos processos de mudança organizacional, que é bom que seja tratado de forma separada. É comum que se pense que dar feedback é simplesmente ir falando com o outro do que sentimos ou pensamos, algo como passar as nossas impressões. Nada mais enganador. O feedback tem uma motivação e um conteúdo. A motivação pode ser o respeito (amor) ou o desrespeito (desamor). E o conteúdo pode ser a verdade e a mentira. Uma comunicação verdadeira, por exemplo, sendo dada com a motivação do desamor provocará desastres. Dar feedback não é passar impressões, dar opiniões ou falar de generalidades. Para que haja feedback é necessário que haja:

• Aplicabilidade. A informação passada precisa ser utilizável pelo receptor.
• Neutralidade. Não pode haver nenhum tom de censura e grande cuidado para não fazer interpretações.
• Especificidade. Não faça generalizações. Isto torna o feedback vazio.
• Oportunidade. Sempre que possível, que seja dado de imediato. Ter bom senso para escolher o melhor momento, caso seja impraticável o feedback imediato.
• Assertividade. A comunicação precisa ser direta. Sem rodeios, passividade ou agressividade.

Saber dar e receber feedback é condição chave para que possamos transformar os nossos grupos em equipes de alto desempenho. Uma organização que não dá feedback tem dificuldades em manter comprometidos os seus empregados. Pouco a pouco vai sendo gerado entre eles uma sensação de imprevisibilidade quanto ao comportamento da linha de comando e então, automaticamente, o nível de confiança tende a cair.

Integridade de Valores: Realizar um processo de mudanças sem que haja clareza dos valores que norteiam a caminhada é correr riscos de se embrenhar por estradas que não levarão a organização a bom termo. Num processo de mudança é necessário que haja valores e que eles sejam compartilhados por toda a organização. Toda significa do topo até a base. Valores organizacionais são aqueles aspectos dos quais não se pode abrir mão sem que haja quebra da integridade. Do que não prescindo? O que é fundamental para mim? Toda organização tem valores. O que é preciso é que elas os explicitem mais claramente para que os seus membros possam cotejá-los com os valores que já trazem de casa ao entrar na empresa. Quando os valores existentes no empregado não são compatíveis, em uma grande parte, com os valores da organização a qual ele pertence, aí com certeza, ocorrerá um conflito. Não é difícil observarmos organizações que têm uma clara incoerência entre os seus valores definidos e a sua prática no dia a dia. Valor tem que valer. Caso não seja válido, melhor que seja apagado e tirado de dentre os valores organizacionais.

Planejamento: Não dá para se executar a mudança sem que tenha havido antes um bom e profundo planejamento. Os estrategistas costumam chamar esta hora do planejamento da mudança de “longo caminho curto”. Um maior tempo investido para planejar a ação de mudança ensejará um “curto caminho longo”. Ou seja, um ganho de tempo, recursos e energia, quando da sua execução posterior. O planejamento nunca deve ser feito por uma pessoa ou por um pequeno grupo apenas. Há que se envolver toda a equipe comprometida com a mudança. Planejar é passar por todos os pontos da execução. Elaborar um caminho crítico e ter alternativas para aqueles momentos e atividades que parecem ser mais complexos. Planejar é ter a capacidade de contemplar, mesmo que ainda não exista um único tijolo posto, a “catedral” pronta. Uma boa ferramenta de planejamento, e há muitas disponíveis, é fundamental para esta hora.

Equipe: Organizações que não sabem trabalhar em equipe costumam ter grandes dificuldades quando se veem frente à necessidade de fazer mudanças rápidas e profundas. Sem possuírem experiência no trabalho em conjunto, as pessoas, mesmo tendo as suas competências atualizadas, costumam se fechar, querendo realizar tudo sozinhas. Isto gera conflitos que acabam por trazer erros e atrasos na execução. Ter equipes é preservar e valorizar a diversidade organizacional. A equipe é o lugar na organização onde o problema pode ser olhado de muitos pontos de vista, fazendo com que a solução encontrada seja bem mais rica do que se fosse encontrada apenas por um ou dois expertos, mesmo que sejam brilhantes. A equipe faz com que a resposta genial ao problema possa ser bem executada, pois que haverá o compromisso de todos com a sua implementação.

Execução: Executar é uma competência básica para a mudança. Aliás, nem só para os tempos de transformação, mas também para o dia a dia organizacional. Esta, infelizmente, não tem sido uma competência muito valorizada pelos executivos e técnicos de mudança. Costuma-se analisar assim, erroneamente, a questão: feito o planejamento, definida a programação, montada a equipe e disponibilizados os recursos financeiros e econômicos, a execução irá acontecer naturalmente. Não é assim que costuma ocorrer na prática. O líder da mudança, aquele que é o seu patrocinador, precisará estar todo tempo ligado ao que está acontecendo em todos os níveis do processo. Delegar não significa entregar ao responsável pela ação a ser feita toda a responsabilidade e autoridade do que tem que ser feito e ficar, tranquilamente na sua sala, aguardando. Executar é, mesmo delegada a outrem ou a uma equipe a resolução ou o desempenho da atividade, acompanhar de perto, seguir passo a passo, celebrando as vitórias e checando os porquês de ter havido erros.

Foco em resultados: Não se pode começar uma mudança caso não se possua muita clareza de onde se quer chegar com ela. Qual será o resultado que deveremos comemorar ao chegarmos ao porto final para o qual estamos indo? Esta clareza tem que acompanhar passo por passo a caminhada rumo ao objetivo estabelecido. Mesmo que em alguns momentos possa haver muita “neblina” e não se consiga enxergar bem o que está à frente, os envolvidos com a mudança, a começar do seu líder, precisarão estar sempre na torre de comando, para que não se deixe perder a direção definida. Foco em resultados é não se deixar enganar por ganhos não sustentáveis, que podem causar desvios e perda da energia. Foco em resultados é ter bom senso. É saber que num mundo como o que vivemos as mudanças se dão muito rápidas e que, quando necessários, os ajustes na rota precisam ser feitos rapidamente.

Controle: Muita mudança se perde pelo descontrole no desenvolvimento da ação. A competência do controle, saber como conduzir o processo ciente de que há limites claros que se ultrapassados gerarão um custo, é básico para o sucesso do processo da mudança. A mudança é como um avião que levanta voo e que tem que ter funcionando todos os seus instrumentos de controle. Não dá para ser passageiro num avião que não tenha altímetro ou marcador de combustível. Ter a competência do controle é cuidar para que naqueles pontos críticos haja pelo menos mais uma maneira de aferir se os parâmetros estão dentro do que é esperado para aquele momento. Possui a competência do controle aquela organização que tem seus dados principais levantados e, mais do que isto, confiáveis, a tempo e a hora para que possam subsidiar mudanças de rota.

Aprendizagem organizacional: Por último, mas não menos importante, a competência da aprendizagem organizacional. Tê-la significa não estar dando um salto no escuro quando se inicia a mudança. Esta competência se dá na organização na medida em que as pessoas são valorizadas e vistas como detentoras do capital intelectual da empresa. É ter e executar um plano claro de desenvolvimento para que todos possam ter suas competências atualizadas, bem como se sintam integrados ao sentido para aonde caminha a mudança da empresa. Aprendizagem organizacional é não perder memória quando da aposentadoria ou saída de algum técnico ou líder. É ter processos internos de identificação e registro das atividades chave na mudança. Tanto aqueles explícitos, quanto os tácitos.  A organização que preserva e incentiva a aprendizagem tem mais rapidez de reação do que as suas concorrentes e as mudanças que realiza se dão de forma mais rápida e menos traumática.