Caminhando para a gestão estratégica de pessoas

Fernando Cyrino

Para transformar o RH do simples tocador das funções usuais do dia a dia, tornando-o uma área respeitada de gestão estratégica das pessoas e bem alinhada com o Planejamento Estratégico, é necessário tempo, suor, competência e coragem.

A gestão estratégica de pessoas é vista por vários profissionais da área de Recursos Humanos como a grande panacéia do momento. Todos querem gerir estrategicamente as pessoas nas suas empresas e por isto, muito se tem falado e escrito sobre ela. Gestão estratégica dos recursos humanos é aquele remédio generalista que é só tomar e pronto: o RH não mais será visto como um “departamento de pessoal” melhorado. Aquela gente que além de contratar e demitir tem o costume de fazer também algumas coisinhas como treinamentos, que cuida da relação com o sindicato e concede – por ordem da Diretoria - aumento a um e outro empregado .

Que bom seria se fosse tão fácil e simples, mas gerir estrategicamente as pessoas numa empresa ou organização não é assim. É tarefa complexa para a qual não basta o RH ter em mãos uma diretriz assinada pelo presidente, nem que haja a vontade do diretor, gerente ou de alguns especialistas da área para que tal aconteça. O apoio e comprometimento da alta administração numa mudança como esta é fundamental, mas não é o bastante. Para transformar o RH do simples tocador das funções usuais do dia a dia, tornando-o uma área respeitada de gestão estratégica das pessoas e bem alinhada com o Planejamento Estratégico, é necessário tempo, suor, competência e muita coragem.

Os variados artigos e livros sobre o assunto dão grande ênfase à parte técnica da mudança e, ao lê-los, é comum que se fique com a impressão de que é bem fácil realizar esta transformação, bastando para isso apenas seguir os pontos listados. O “buraco é mais embaixo”, como se costuma dizer quando temos a impressão de que alguma tarefa, que a princípio nos pareça simples, é no fundo bem mais complexa do que imaginávamos.

Não se freia e se muda a direção de um automóvel que viaja a 140 km por hora de uma vez. Os freios e o carro não suportariam tal mudança e um acidente seria inevitável. Todavia é exatamente isso que acontece nas empresas quando se quer fazer a ferro e fogo, e imediatamente, este tipo de conversão. Há que primeiro se preparar o terreno, adubar, capacitar a equipe, comunicar aos demais interessados o que se pretende e para onde se quer chegar, e mais ainda, mostrar com clareza o que todos ganharão com a transformação que se queira realizar. Isto não se dá de uma forma imediata e automática, por melhores que sejam o processo seguido e a consultoria contratada. Vá parando o carro, mas ao mesmo tempo em que vá mudando a direção, continue realizando (muito bem) aquilo que já faz há tanto tempo. Enquanto isto, num esforço suplementar, vá se preparando para o salto qualitativo a que o RH se propõe: passar das tarefas transacionais para as transformacionais, colocando-se como parceiro do negócio, opinando e, mais do que isto, sendo ouvido toda vez que a organização der um passo adiante ou tomar alguma atitude mais defensiva do seu negócio. 

Esta transformação do RH não se dá em menos de um ano e, mesmo já acontecida internamente, haverá outro tanto de tempo para que a organização, como um todo e de forma sistêmica, dê crédito à nova gestão de pessoas que se inicia.

Tomada a decisão de mudar, é necessário um grande comprometimento da equipe dos recursos humanos para que aconteça a sua transformação. Ela se dá de dentro do RH para fora e não o contrário como se costuma pensar. Durante este período da mudança, o RH antigo terá que trabalhar em dobro e aqui vai uma notícia no mínimo complicada: geralmente essa jornada dupla não é muito reconhecida pela alta administração. Deve-se dar prosseguimento ao que já é feito normalmente – recrutar, pagar, cuidar dos benefícios, desligar, atender os sindicatos, fazer exames médicos, atuar para que não haja acidentes do trabalho... Será aí, na melhora dos resultados do que já está acostumada a fazer, que a área se gabaritará perante toda a organização (desde o conselho, passando pela diretoria, até o mais simples empregado) para assumir maiores, novas e diversas responsabilidades. No caso de se ter a equipe de recursos humanos desmotivada ou descrente dos ganhos que ela, primeiramente, e toda a organização depois, terá com a mudança, será melhor nem começá-la. A organização estará jogando dinheiro fora e dificultando mais ainda o futuro, visto que terá aumentado o descrédito quanto à possibilidade de mudanças em RH.

Saiba mais no artigo “Competências necessárias para a transformação do RH”.