O RH, as áreas corporativas e as mudanças

As áreas administrativas, principalmente o RH, necessitam se antecipar às mudanças, liderando-as e apoiando a todos para que se adaptem a elas.

Talvez a característica mais marcante da pós-modernidade na organização seja a vinda veloz e em pacotes das mudanças. Até mesmo o setor público observa a chegada às suas janelas dos ventos da mudança. Ele que para muitos era considerado imune à visita inesperada e exigente das transformações. Da mesma forma que ninguém está isento ao novo, também podemos dizer que nenhum tipo de indústria, ou de serviço passa ao largo das mudanças rápidas, intensas e profundas de hoje em dia.

É de se observar que elas não costumam chegar pela porta da administração. A entrada das transformações situa-se junto ao “balcão de atendimento do cliente”. É pelo final do processo, o local onde se entrega aquilo que se faz, que entra a novidade. Há aqueles “pacotes” do novo que de tão grandes exigem a parada de tudo para deixá-los entrar. Esses não podem deixar de ser notados. O risco reside em outros, os pequeninos, que nem são observados, mas seguem ingressando em “embrulhinhos de bala”. Eles vão se juntando nas instalações organizacionais, até que viram incômodos montes bem mais custosos de serem tratados.

Quem lida diretamente com a produção e a sua entrega é que primeiro vê essas invasões. É lá nas áreas fim que tem início o tratamento do novo. Aqueles outros que possuem a missão de cuidar da administração do negócio, os que pertencem às chamadas áreas corporativas e que deveriam estar à frente dos processos de mudança, os que deveriam antecipar-se e apoiar a todos para se adaptarem a eles, costumam ser os últimos a tomar consciência e ações a esse respeito.

Há vários motivos para tal comportamento. Cinco dentre eles são mais significativos, requerem maiores cuidados e principalmente planos de ação para solucioná-los:

1 - Distância entre as atividades produtivas e aquelas outras que devem suportá-las. As áreas meio acostumadas ao ambiente das suas salas e sentindo-se sufocadas pela demanda tradicional que executam, não costumam ser presença efetiva junto aos que produzem. Geralmente quando vão até eles visam atender a algum programa específico da direção, ou pior ainda, se fazem presente como reação a alguma crise. Por causa dessa presença sazonal e somente visando o atendimento a motivos definidos, não se gera a proximidade e mesmo a intimidade necessária para que sejam partilhados temas que ainda não estejam bem claros e definidos, como os sinais ainda obscuros de alguma mudança que se anuncia. Em várias delas é fácil se observar a existência de certa desconfiança de ambas as partes.

2 - Acomodação das áreas meio aos seus papéis institucionais e burocráticos. O que é feito tradicionalmente é algo já dominado e mesmo reconhecido organizacionalmente, pois que costuma ser realizado com altos padrões de excelência. O conhecido gera conforto e este faz com que tudo que chegue e que não se enquadre dentro de padrões já existentes custe a ser percebido. É obvio que as atividades inerentes às áreas de suporte tenham que ser realizadas. Elas são fundamentais para o funcionamento de qualquer instituição. O cuidado que agora se passa a exigir é para as novas demandas. Para aquelas que vem trazidas pelas transformações. Essas se situam bem além daquelas que a tradição exige que sejam feitas.

3 - Desconhecimento de ambas as partes do que se faz do “outro lado” da empresa. O processo de especialização técnica das áreas adjetivas foi fazendo com que diminuísse o “interesse” e mesmo a motivação para se conhecer e participar do que se constrói do outro lado. Este cuidado em conhecer a outra parte é de todos, mas deve ser exercitado primeiramente pelas áreas meio. São elas que dão o primeiro passo indo até onde o “seu povo” está, para conhecer como trabalha e o que sente de dificuldade para, a partir daí, tomar consciência do como poderá apoiá-lo no dia a dia e na gestão das mudanças, com vistas a que se torne mais efetivo e produtivo. Esse primeiro passo não pode ficar somente num manifesto de boas intenções. Ele tem que se transformar em contrato de parceria através do qual a visita esporádica se transforme em presença constante.

4 - Processos de trabalho estanques. Numa organização que conheci chamavam-nos de processos de “fim de trilho”. Neles os fluxos de comunicação e feedback ficam bloqueados, ou quando conseguem seguir, vão aos arrancos, dando saltos e se perdendo, incapazes de fluir por toda a organização. O perfil gerencial tradicional demandava mais do que de líderes que interligassem atividades, chefes que exercessem domínio de um pedaço da atividade. Esses “supervisores” costumavam ter uma visão bastante localizada, restrita às tarefas e à “defesa” do seu espaço. Esse tipo de atitude terminava por criar barreiras, reais ou simbólicas, nos seus limites para evitar interferências ou até “invasões” de outros chefes. Por mais que se pregue ou se propale que haja integração dos processos, ainda é possível se encontrar por aí pretensos donos de seus pedaços. Gente que aprendeu a gastar a energia internamente, disputando espaço, ao invés de lutar por mercado fora. Por paradoxal e louco que seja, são pessoas que podem até sentir um gozo secreto com os problemas e dificuldades de outras etapas do fluxo produtivo, na perversa alienação de que navegam em barcos diferentes.

5 - Gestão de pessoas voltada para o transacional diário, esquecida de olhar as atividades maiores, transformacionais e que estão focadas na estratégia e na liderança da mudança. Dentre as áreas meio são os Recursos Humanos os responsáveis pelo suporte à gestão das mudanças. RH é quem deve empunhar a bandeira da transformação e com ela sair à frente. A administração rotineira da dura realidade de captar, remunerar, premiar, beneficiar, capacitar e desligar, tem feito com que essa bandeira termine por ser levada em outras mãos. Ao invés de líder da mudança é possível que se encontre por aí áreas de Recursos Humanos reagindo a elas.

As áreas corporativas têm papel preponderante na gestão das mudanças inerentes aos tempos atuais. Necessitam constante aprendizado e revisão da sua atuação. Dentre elas a Gestão de Pessoas, por ser constituída de especialistas em gente, em se lidar com a resistência, nos processos de aprendizagem e na formação e manutenção dos líderes é aquela que mais precisa se reciclar, adaptando-se para ser referência significativa e assim poder assumir a bandeira da condução da transformação da organização rumo ao amanhã.