Faz parte do ciclo da vida. A rotatividade que faz acontecer a saída dos mais velhos, gera do outro lado, a conseqüente e oxigenadora entrada de gente nova. São os programas de trainee e de aproveitamento de estagiários que costumam ter nas organizações esta função de válvula ao permitirem a entrada dos novos e criarem políticas para a saída digna dos mais maduros.

Visto assim, distante, tudo parece calmo e muito bom, mas não é bem dessa forma o que ocorre ao se colocar uma lupa e se analisar a questão mais de perto. Existe uma tensão nesse processo que não pode ser negligenciada pelo corpo de liderança e pelos Recursos Humanos. Bem gerenciada esta tensão se transforma em energia positiva para toda organização.

Isto quer dizer que a captação mais volumosa de gente precisa ser acompanhada com grande cuidado, para que não aconteça rejeição. Sim, os novos são componentes estranhos que se integram ao corpo vivo pré-existente. Se não acontecer a atenção cuidados da aplicação dos remédios da "terapia anti-rejeição", certamente que haverá problemas. E quais seriam esses remédios? Aqui, sem os detalhar, eis dez deles para a refletirmos:

1 - Identificar as demandas por novos empregados e montar, com os gerentes das áreas demandantes, o perfil a ser buscado. Todos os que chegam precisam ter clareza do que se espera deles e os que já fazem parte da casa, têm que saber também de que maneira irão participar do processo, já que são parte integrante dele.

2 - Montar com as áreas demandantes, com boa antecedência, o plano de trabalho dos novos empregados, com os seus desafios, aprendizados, interações com outras áreas, supervisão e processos de como serão monitorados e avaliados na sua entrega.

3 - Desenvolver programa de acolhimento e envolvimento dos novos com as equipes das áreas que irão receber os empregados que chegam. Tratar possíveis receios subliminares que possam existir no grupo. Dizendo de outra forma: preparar o corpo para receber os implantes e não rejeitá-los.

4 – Desenvolver um bom programa de trainees. Verificar se há internamente capacidade e recursos para se desenvolver o projeto. Caso negativo, buscar apoio externo. Calibrar as expectativas dos novos entrantes evitando-se esperanças bombásticas, ou sonhos pequenos. Que ele não seja tão longo em sua parte teórica que deixe os novos como "doutores sabe tudo" e nem tão breve que não haja tempo para serem passados as informações e os ensinamentos básicos do funcionamento: política, processos, gestão e valores organizacionais. Mostrar para os jovens que "jabuti não sobe em árvore" e, caso encontrem algum no alto de algum galho, que fiquem atentos porque deve haver alguma razão para ele estar lá. Com isto se evitará dos novos, no afã de resolverem os problemas e se achando conhecedores da resolução daquilo, para o qual já se busca solução há tempos, acharem que tudo é fácil e simplório.

5 - Tratar diferentes de maneira diferente. Não é porque todos entraram no processo juntos que eles são idênticos. Cada um tem a sua especificidade, seu talento e competências, seu ritmo e sua capacidade específica de assimilar os desafios e a cultura organizacional. Cuidar para que não haja atropelos daqueles que querem correr demais e podem se cansar rápido, nem gente que atrase o processo segurando a fila. Que saibam todos que o projeto demanda agilidade.

6 - Ter um tempo bem definido para tratá-los como trainees. A partir desse tempo bem delimitado poderão, é o que se espera do programa, participar do programa de altos potenciais, mas como empregados integrados à empresa e não como "trainees seniores". Evitar a síndrome do "eterno trainee" que, costumeiramente, se nota por aí.

7 - Tomar consciência de que a rotatividade dos ex-trainees é bem maior do que aquela normal da organização. Faz parte do processo a saída de alguns deles. O fato é que eles não têm ainda compromisso firme com a empresa contratante gera este fenômeno. Essa volatilidade é reforçada pelas características do grupo, de uma competência diferenciada e também pelos ciclos de aquecimento do mercado. É interessante ter definido, para poder ser controlado, a priori qual índice de desligamentos será interessante e esperado para o programa.

8 - Escolas que não são consideradas excelentes no mercado também podem produzir gente muito boa. Não deve ser apenas o currículo acadêmico o critério para se definir com quem se vai ficar. Cuidado para não restringir a seleção às escolas com elevado nome apenas. Ao se achar válido este caminho e se optar por ele, ter consciência de que a rotatividade será ainda maior.

9 - Evitar a programação de eventos do tipo "reunião de ex-trainees". Eles já sabem fazê-las muito bem e quando isto é realizado pela organização, além de se tornar atividade “chapa branca” e por isto chata, costuma gerar um efeito muito ruim naqueles que não tiveram a oportunidade de viver o processo.

10 - Monitorar e avaliar o processo em todas suas etapas. Este trabalho, ao contrário do que geralmente se costuma pensar, não é do RH somente, mas da organização como um todo. Coordenados pelos recursos humanos é a empresa que acompanha a entrada, monitora as previsíveis tensões e trata no seu nascedouro os problemas que vão ocorrendo. Avaliar sempre e ser ágil na mudança de rota, quando necessário, é chave para o sucesso do programa de entrada de novos empregados.