Lideranças na mudança e em tempos de manutenção

Fernando Dias Cyrino

Há tempos de manutenção e tempos de mudança. Períodos que demandam perfis de líderes bem diferentes.

O futuro, esse vendaval que chega cada vez mais forte, costuma ser duro e impiedoso com quem não consegue adequar-se a ele. As mudanças se dão cada dia mais rápidas e profundas e ninguém, em nenhum setor ou indústria, tanto privado quanto público, está imune a elas. É fator chave de sobrevivência, não mais como consideração no longo prazo, mas como prioridade, a preparação das lideranças para conduzir a organização na adequação e superação do novo que chega.

Para tempos assim, de transformações tão aceleradas, quando a empresa tem que sair rapidamente da sua posição para assumir novo posto incrementando seus resultados, há um perfil de liderança bem definido. O líder que tem os olhos firmes, no futuro, enxergando bem adiante os sinais do que está por vir e que a maioria nem percebeu. Toda organização tem esse tipo de profissional nos seus quadros. O que diferenciará uma da outra será a forma como lidará com eles. Nesse sentido quatro posturas podem ser observadas:

1 – estão identificados e são desenvolvidos;

2 – não se sabe quem eles são;

3 – até são identificados, mas não são desenvolvidos;

4 – são identificados, mas como “chatos que vivem no mundo da lua”.

Não é raro percebermos que ao se falar de liderança nas organizações se esteja tratando somente dos que já a conduzem no dia a dia e que são aqueles que vivenciam os programas de desenvolvimento oferecidos. O ponto aqui é que provavelmente não serão esses líderes aqueles que terão o perfil necessário para dirigi-la nos tempos de transformação.

Não ter mapeados esses outros profissionais, as lideranças visionárias, é perigoso. Ou, mesmo naquele caso de se saber quem sejam, não cuidar deles desenvolvendo-os e os mantendo motivados e desafiados para o exercício do papel de executores da mudança, quando do advento da crise, que cedo ou tarde inexoravelmente virá, é correr riscos desnecessários e que podem ter altíssimos custos para a empresa.

Crises não são somente aquelas situações advindas dos problemas econômicos que agitam o mercado. Crise deverá ser compreendida também como o produto novo lançado pelo concorrente das vizinhanças ou isto, a questão de se estar perto, nem é mais relevante. A ameaça poderá vir de alguém do outro lado do mundo. Crise também poderá ser uma nova exigência ambiental, bem como a mudança de comportamento do setor da sociedade ao qual se serve. Crises são muitas e caberá à liderança inovadora mapeá-las não somente quando da confecção dos planejamentos, mas na rotina, eis que elas não costumam esperar a nova rodada do planejamento estratégico para se fazerem presentes. Crises bem tratadas convertem-se em grandes oportunidades. Ao contrário, quando mal conduzidas podem ser mortais.

A liderança é situacional e em cada momento vivido pela empresa, haverá a necessidade de se discernir qual será o estilo de liderança mais adequado para fazer frente ao que necessita a organização. Há líderes de variados perfis. Temos aqueles que são ideais para a fase do projeto e para o momento de criação. Há outros que são perfeitos em períodos de manutenção das posições no mercado, continuando a produzir com sucesso o que já se faz com excelência. E para os períodos de agitação que são esses trazidos pelas mudanças exigidas pelo mercado, quando se tem que mudar, agir rápido e com segurança, há os líderes transformacionais.

Manter no leme uma liderança focada na continuidade e na manutenção em tempos que só exigem descontinuidade, transformação, audácia e criatividade é perder a corrida antes da largada. Nessa hora, aqueles que foram importantíssimos na condução do negócio retraem-se e se transformam em suportes, deixando espaço para que sejam protagonistas os lideres visionários e inovadores. Serão esses que empunharão a bandeira da mudança e manterão motivados e comprometidos a todos, durante esses tempos que irão exigir cada pedaço da energia gerada na organização.

A empresa previdente será aquela que tem preparados para assumirem o protagonismo da ação nos momentos adequados esses dois tipos de liderança: a de manutenção e a transformacional. Ao contrário do que muitas vezes se pense, os dois perfis não são excludentes. Ao contrário, será sempre muito bom e positivo que trabalhem juntos. Sempre há espaços para os dois tipos de lideres. Afinal, eles são complementares.

Essa complementaridade não costuma acontecer de forma tranqüila. A convivência desses tipos de perfis de liderança é geradora de tensão. Para não haver problemas essa tensão precisará ser canalizada em energia criativa nos processos produtivos e de apoio. Deixando-a livre se dispersará na disputa interna por poder e espaço.

Um efetivo programa de desenvolvimento gerencial identificará e formará os líderes nesses perfis tão necessários e importantes. Outro fruto do bom programa de lideranças será a criação das bases para que haja boa convivência entre eles. Tratar desses aspectos da liderança para a mudança e para a manutenção é tão importante quanto se trabalhar os diversos estilos de liderança que, obviamente, os dois tipos de líderes aqui tratados irão desempenhar, seja na manutenção, seja na transformação organizacional.

Mantendo os pés fixos na história e cultura organizacionais, os desenvolvimentos gerenciais necessitam ter a cabeça no amanhã sendo mais visionários. Será lá, no futuro, que a liderança será bem ou mal exercida. Basta um olhar sobre a grande maioria dos projetos de desenvolvimento de gerentes para se dar conta de que não são poucas as vezes em que se está preparando lideranças para o passado. Isto, além de se configurar em dinheiro e energia desperdiçada, é um grande gerador de frustração.

Chega uma hora e o líder da inovação tem sensibilidade para percebê-la antes que bata à porta, que não dará mais para se melhorar o produto ou o serviço que se tem. Mesmo se tornando muito melhor ele não terá mais mercado, pois que já está superado. Nesse momento nos deparamos com o “dilema do vídeo cassete”: Aquela hora na qual, por mais que se tentasse melhorar o seu desempenho, não dava mais para vendê-lo. Os tempos já eram do DVD até o momento, que já é chegado, em que esse também não mais poderá ser melhorado.

Cabe ao líder da inovação anunciar e denunciar, enquanto os sinais ainda são muito sutis, que “vídeos cassetes” ou que “DVD’s” devem ser encostados para que se introduza e produza aquilo que os clientes e a sociedade demandarão em seguida. Nessa hora a natural tensão entre os tipos de liderança da manutenção e da inovação será aumentada. Isto porque é difícil para o líder mantenedor que ainda não percebeu os sinais pois que, além de não ter esta sensibilidade, está atento à produção, aceitar que aquilo que faz com alta produtividade, baixo custo e qualidade, com muito sucesso enfim, deverá ser freado.

A organização que lidera para o futuro está em prontidão para a inovação, sem se descuidar de manter a formação dos gerentes para tocar com eficiência e eficácia o seu dia a dia. Por isto não sente medo do novo e trabalha na busca e abertura para a transformação. Equilibrar esses dois lados é a sabedoria. Prontidão para o novo sem se esquecer de que o que paga o salário de todos é o que é produzido pelos líderes do status quo.

Ser líder no amanhã, e os programas gerenciais têm que cuidar disto, é ser, além de buscador nato de resultados consistentes, possuidor de uma nova consciência. Integrativa, cuidadora e cuidadosa com os seres humanos envolvidos e o ambiente. É ser dono de uma consciência holística que vai muito além da empresa em si, da produção e do dinheiro a ser gerado, abrangendo toda a sociedade no seu entorno e num segundo momento todo o mundo.