OS SETE PECADOS FUNDAMENTAIS DA MUDANÇA
Fernando Cyrino
Ao reparar que um CEO depois de haver apontado os rumos da mudança, não observava, do meio da pirâmide para baixo, movimentos efetivos em direção à transformação no ritmo e força que eram por ele demandados, indaguei dele o que podia estar acontecendo. A pergunta era pertinente, eis que ele já havia dado a visão e passado aos líderes, através dos diretores e mesmo de suas falas institucionais, o quão fundamental era aquele processo de mudança para o futuro da empresa.
“Você acha que daqui de cima - não por acaso a sua sala era no andar mais alto da sede - eu posso tudo? Seria um presidente feliz e realizado caso fossem executadas, na velocidade e profundidade necessárias, as mudanças que projetamos. O mais complicado é que vendo de fora as coisas parecem mesmo estar mudando, mas se tiro a pressão, logo acontecem recuos.”
Refletindo sobre essas palavras, fico pensando nesse meio da pirâmide para baixo e constato: se os gestores têm o poder de não fazer, possuem obviamente o poder de realizar. E aí mais sofridas ainda se tornam as palavras daquele dirigente.
Mais atento ao fenômeno, pude observar que quando a mudança, desde a alta direção é proposta, sete tentações acontecem fazendo com que as lideranças terminem por cair em terríveis pecados. Esses são provocadores do atraso da mudança e de desvios que a tiram do rumo certo. Terminam esses pecadores por não agirem como donos, “sentando em cima” daquilo que precisa ser realizado.
Que tal darmos uma passada pelos Sete Pecados Fundamentais que atrasam, ou fazem com que a mudança não ocorra:
1 – MEDISMO - Trata-se de pecado terrível, eis que produz a paralisia da liderança. Muita atenção, eis que o medo não raras vezes, pode estar revestido de belas embalagens que o denominam com palavras bonitas tais como: cuidado, cautela, precaução e prudência. Liderar é um ato diário de coragem, e o medo nada mais é do que a negação também diária, pelo gestor, do ato de coragem necessário a que sua equipe avance rumo da mudança. Nada mais contagiante do que o medo. Líder paralisado pelo medo, não tem jeito, termina por contaminar toda a sua equipe. Em estágios avançados do medo, também chamado de pavorosos, poderemos encontrar por aí o gestor cataléptico, aquele que de tão parado, parece que já morreu. Na sigla da turma de baixo é o gerente que leva o apelido, por eles abreviado, de “jamo”: simplesmente aquele que, metaforicamente, já morreu e ninguém teve a caridade de providenciar seu velório pelo menos.
2 – SUBSERVIENCISMO – Pecado bem danoso esse. Imaginem à beira de um lago haver um ganso aflito que se esquece de mirar a água, ou a sua equipe em frente. Seu pescoço só consegue olhar lá para o alto. É dos céus que ele fica esperando que as coisas se cumpram. Que as decisões venham não através dele, mas no interior de um raio que seja despencado do meio das nuvens e produza seus efeitos no chão de fábrica. Subserviente é o gerente que só sabe esperar que seus superiores tomem as decisões que ele deveria ter tomado há um bom tempo. Este gestor pecador se coloca então como gerador de lentidão na mudança. O pior é que se esquece de que tal postura fará dele mero atravessador de decisões, terminando por ser desconsiderado pelos pares, superiores (de quem vive a esperar as soluções) e subordinados. Ele acha que seu pecado é uma virtude, eis que enxerga a subserviência como humildade. Nada disto. Distintamente dele o humilde sabe que não é melhor nem pior do que os demais. O subserviente, ao contrário, se considera o menor de todos e por ser tão pequeno, é incapaz de realizar aquilo que deve ser feito. Além de ser visto como “puxa saco” termina com torcicolo de tanto ficar olhando para cima.
3 – OPERACIONALISMO –Trata-se de grande pecado possuindo tremendo poder de causar problemas na gestão da mudança. O operacionalismo é a tentação do gestor que não tomou consciência de que mudou de função. O pseudo líder que não reparou no andar da fila e que o seu papel na empresa agora é outro, bem maior: fazer-fazer e não operar como era no passado. Este problema pode ficar ainda pior quando o líder desse pretenso chefe também for pecador desse mal operacionalista. Nesses casos é comum que esse líder superior, que não considera as mudanças exigidas pelo pipeline de liderança, tenda a ver e a valorizar o seu subordinado pecador como bom líder. Gestor que peca no operacionalismo vive em desvio de função e deveria rezar toda noite para que a organização não descubra que ele ganha mais do que deveria para ser mero executor. O efeito colateral desse pecado é que a equipe termina “na boa”. Passa a viver numa tremenda zona de conforto e é mais que sabido que em zona de conforto mudança não costuma entrar. Lá na área do cafezinho, onde eles têm a liberdade de dizer o que pensam, os liderados costumam falar assim: “Para que é que vamos nos preocupar, se o chefe é quem gosta de meter os peitos e resolver as questões da área?” Ao fim do ano reclama que está esgotado, pois que trabalhou para o time todo, e o pior é que seus resultados foram baixos, eis que foi incapaz de distribuir as tarefas e gerar sinergias.
4 – MOITISMO – O famoso líder que não segue a máxima daquele famoso filósofo que dizia em sua vasta sabedoria que “quem não se comunica se estrumbica”. Trata-se aqui de um dos pecados que mais levam seus executores ao inferno da liderança da mudança. É o pecado do líder que se faz solitário e assim termina incapacitado para se comunicar com os liderados. Ele é até bem intencionado, preocupa-se com tudo, desde o planejamento até a avaliação da transformação a ser perseguida. Só se esquece de comunicar aos seus subordinados aquilo que eles precisam saber para que se mantenham comprometidos com a execução da mudança. É bastante fácil identificar as áreas onde os moitistas cometem seu pecado tão danoso à mudança. Nelas há muita fofoca, eis que quando não há informação o imaginário se faz livre e aí cada um imagina a mudança do jeito que bem o desejar. Nelas também o nível de confiança tende a ser baixo, eis que fica complicado confiar num líder que não sabe se comunicar com o time. Como ele não comunica para baixo, fica entupido também o canal da comunicação para cima e ele termina por não ficar sabendo do que realmente esteja acontecendo à sua volta e a mudança, tadinha, é esquecida e nem sai do lugar.
5 – MULTIFOQUISMO – Dizem por aí que de boas intenções o inferno está cheio. Parece que de pecadores multifoquistas também. Eles não conseguem mirar em uma direção e terminam perdidos dando voltas por mil caminhos. Parece tratar-se do pecado da Alice, aquela do país das maravilhas. A menina a correr esbaforida e o sábio gato de Cheschire a observar. Intrigado então com a cena ele pergunta para ela: “Alice, por que você corre tanto?” E Alice, tentando também ser sábia, lhe responde: “Corro tanto para permanecer no mesmo lugar”. O multifoquista militante corre, corre e corre, sua, sua e sua e é incapaz de sair do lugar, eis que só sabe correr em círculo, ou melhor, em espiral, como se fora uma dessas roscas sem fim. Não tendo foco, ele todo dia apresenta uma novidade, uma nova direção para a mudança, deixando a equipe mais sem rumo ainda. O efeito colateral do pecado de multifoquismo é a tontura e essa, como outros efeitos, também costuma ser contaminante.
6 – PLANEJISMO – Ah, vocês nem imaginam o poder que esse pecado tem. Ele pode mesmo chegar a provocar a morte da organização, eis que as mudanças tão necessárias jamais acontecem. Vejam que elas são planejadas de maneira cuidadosa, mas esse planejamento tem um defeito fatal. Ele nunca fica pronto. O pecado mortal dos planejistas se dá porque eles têm o planejamento como fim e não como meio para se executar a mudança. O efeito colateral do planejismo atende pelo nome de burocracia. Gera papel, gera procedimentos, gera regras para a mudança, mas como - eles pregam - o planejamento precisa estar perfeito e ele nunca ficará desse jeito, a mudança jamais ocorre. Trata-se de outro pecado capital que faz com que os executores se mantenham na tranquilidade e na paz da zona de conforto. No início poderão mesmo estar bem animados com a mudança que irá acontecer. Aos poucos este entusiasmo vai diminuindo, eis que nada ocorre, nada sai do “escritório” no sentido de se botar mesmo o time em campo para o jogo. Com o tempo ficam acomodados e mesmo desiludidos, eis que sonharam com uma transformação que nunca acontece.
7 – NÃO RECONHECISMO – Trata-se do pecado do chefe. Ele é incapaz de formar uma equipe e assim cria um verdadeiro e confuso bando sob seu comando. O terrível no bando é que ninguém é reconhecido como indivíduo. O chefe dirige uma massa meio amorfa e essas, obviamente, tendem a uma baixa entrega, além de serem bastante resistentes à necessidade para mudar. Cuidado, eis que a entrega produzida pelo bando pode estar mesmo a contento para a organização em tempos de bonança, mas a questão é que esse tempo foi-se embora bem antes da virada do Século. O pecado não reconhecista possui como efeito colateral o pouco, ou nenhum espaço para o exercício do feedback. Os chefes incapazes de reconhecer tendem a rotular as pessoas sob seu comando. Costumam dizer coisas do tipo: “É que você não conhece a turma que botaram em minhas mãos. Por lá só têm um ou outro que preste”. Agindo desta maneira ele terminará por fazer com que essas profecias negativas sob a sua gente se realizem. Como ele não reconhece, o feitiço terminará se lançando sobre o feiticeiro e tal gestor pecador terminará também caindo no ostracismo, não sendo por ninguém reconhecido.